Anhänge
Die Reise und unsere Quellen
Eine Delegation von rund zwanzig französischen Führungskräften der Industrie verbrachte vom 26. bis 30. Oktober 2026 eine Woche in der Region. Sie besuchte Honor, H&T, BYD, AION, XPENG, das Innovationszentrum von Shein, Vipshop und Huawei sowie die Universität SCUT in Guangzhou (siehe Kapitel 1).
Unsere Quellen sind Besuchsnotizen, Interviews mit den Industrievertretern der Delegation und die in den Anmerkungen zitierten öffentlichen Daten.
Von den Unternehmen bei den Besuchen genannte Zahlen werden wie angekündigt wiedergegeben. Anhang C erläutert den Status jeder einzelnen.
- Die von den besuchten Unternehmen genannten Zahlen werden ihrer Quelle zugeordnet („laut Shein“, „laut Huawei“). Wir haben sie notiert, ohne sie zu prüfen.
- Die Besuche waren streng gelenkt: ein Rundgang durch den Standort, dann eine Präsentation auf Chinesisch mit Simultandolmetschen. Wir hatten wenig Gelegenheit, ins Detail des „Wie“ zu gehen. Unsere Befunde beschreiben, was uns gezeigt wurde und was wir an den Linien gesehen haben.
- Die Reaktionen der Industrievertreter werden im Namen der Delegation wiedergegeben, ohne individuelle Zuordnung.
Die Mitglieder der Delegation
Die Delegation umfasste rund zwanzig Personen. Die Tabelle führt vierzehn Führungskräfte der Industrie und die drei Mitglieder von OSS Ventures auf, die sie begleiteten. Sie zeigt ihre Funktion, ihre Branche und die Größe ihres Unternehmens, auf Grundlage der jüngsten Geschäftsberichte und Pressemitteilungen. Die Industrieunternehmen werden nicht genannt. Die Reaktionen der Teilnehmenden werden im Namen der Delegation wiedergegeben, nie individuell.
| Teilnehmer/in | Funktion | Branche | Umsatz | Beschäftigte | Standorte |
|---|---|---|---|---|---|
| Aude De Menthières | Technical Director | Automobilverglasung (Geschäftsbereich eines Werkstoffkonzerns) | 46,5 Mrd. € (Konzern, 2025) | Rund 161.000 (Konzern) | Fast 800 Industriestandorte (Konzern), 80 Länder |
| Anne-Catherine Huillery | Director of Digital Transformation & AI Operations | Pharma und Dermokosmetik | 3,2 Mrd. € (2025) | Rund 10.200 | 6 Produktionsstandorte in Frankreich, fast 90 % der Produktion in Frankreich |
| Wesley Lidy | Director 4.0 | Kosmetik | Rund 1,5 Mrd. € | Mehr als 8.000 | 3 Industriestandorte in Frankreich, Präsenz in 150 Ländern |
| Julien Vialle | Director 4.0 | Halbleiter (Werkstoffe) | Rund 0,6 Mrd. € (Geschäftsjahr zum März 2026) | Rund 2.000 | 2 Produktionsstandorte (Frankreich, Singapur) |
| Julien Petibon | IT Manager | ||||
| Antoine Bois | COO | Eisenbahninfrastruktur | 1,34 Mrd. € (2025) | Rund 5.500 | Mehr als 60 Produktionsstandorte in 21 Ländern |
| Serge Hauert | Manufacturing Organization Director | Luxusschmuck und Uhrmacherei | Nicht veröffentlicht (Schmuckmaisons des Konzerns: 16,5 Mrd. €) | Mehr als 9.000 | 8 Schmuck- und 5 Uhrmacherstandorte |
| Jérémie Aubert | Operational Excellence Director | ||||
| Emmanuelle Boisseau | Operational Excellence Director | Hausautomation und Antriebe | 1,54 Mrd. € (2025) | Rund 6.500 | 8 Produktionsstandorte, Präsenz in 58 Ländern |
| Anthony Salapete | VP Operations | Garne und Komponenten für Bekleidung und Schuhe | 1,46 Mrd. $ (2025) | Mehr als 16.000 | Aktivitäten in rund fünfzig Ländern |
| Philippe Seille | Studio Director | Sportartikel (Einheit eines Design- und Handelskonzerns) | 16,8 Mrd. € (Konzern, 2025) | 103.000 (Konzern) | 1.902 Filialen in 82 Ländern |
| François Delaunoy | Project Lead, Biomaterials | ||||
| Hubert Cariou | CIO | Verpackungen für Beauty und Körperpflege | Rund 1,2 Mrd. $ (2021, nicht börsennotiertes Unternehmen) | Mehr als 10.000 | 34 Industriestandorte |
| Jean-Philippe Ollier | VP Engineering | Reifen | 26,0 Mrd. € (2025) | Rund 132.000 | 121 Produktionsstandorte in 26 Ländern |
| Renan Devillieres | Gründer und CEO | OSS Ventures, Industrial Venture Studio, das die Delegation begleitete | Nicht zutreffend | 20 | Portfolio von 25 Software-Startups, eingesetzt an mehr als 3.800 Industriestandorten |
| Jean-Philippe Lorinquer | Partner und Chief Revenue Officer | ||||
| Ashok Azhagarasan | Head of Partnerships |
Quellen: Geschäftsberichte und Pressemitteilungen der Konzerne 2025–2026. Referenzen auf Anfrage.
Vergleich zwischen China und dem Westen
Drei öffentliche Vergleichswerte helfen, den Abstand einzuordnen. Sie decken unterschiedliche Bereiche ab und sind als Größenordnungen zu lesen.
| Kennzahl | China | Europa | Vereinigte Staaten | Quelle |
|---|---|---|---|---|
| Monatslohn eines Arbeiters | Rund 900 € (Durchschnitt 2025) | Gesetzlicher Bruttomindestlohn von 620 € (Bulgarien) bis 2.704 € (Luxemburg); 1.823 € in Frankreich, 2.343 € in Deutschland (Januar 2026) | Bundesmindestlohn von 7,25 $ pro Stunde, rund 1.260 $ im Monat, und bis zu 17,13 $ pro Stunde im Bundesstaat Washington, rund 2.970 $ (2026). Durchschnittlicher Stundenverdienst von Produktionsarbeitern in der Industrie: 30,19 $, rund 5.230 $ im Monat (September 2026) | NBS; Eurostat; US Department of Labor; Ballotpedia; BLS |
| Entwicklungszeit eines Fahrzeugs | Rund 24 Monate (neue Autohersteller) | 40 bis 50 Monate (etablierte Autohersteller) | McKinsey, August 2025 | |
| F&E als Anteil am BIP | Rund 2,8 % (2025) | 2,2 % (Europäische Union), 3,1 % (Deutschland), 2,18 % (Frankreich), 2024 | 3,37 % (2023, vorläufig), rund 3,39 % (Schätzung 2024) | NBS; Eurostat; SIES; NSF NCSES |
Die chinesische staatliche Förderung im Detail
Das CSIS, ein amerikanisches Forschungszentrum, schätzt, dass China mindestens 1,73 % seines BIP für Industriepolitik ausgibt, rund 248 Mrd. $ im Jahr 2019. Selbst bei dieser vorsichtigen Schätzung gibt das Land weit mehr aus als die sieben anderen verglichenen Volkswirtschaften, darunter Frankreich, Deutschland und die Vereinigten Staaten43.
Das Kiel Institut, das die Bundesregierung berät, hat den Fall BYD beziffert: mindestens 3,4 Mrd. € an direkten Subventionen zwischen 2018 und 2022, also 1,1 % seines Umsatzes im Jahr 2020 und 3,5 % im Jahr 2022. Fast alle börsennotierten chinesischen Unternehmen erhielten 2022 Subventionen44.
Ein Teil dieser Förderung erscheint in keiner Subventionsposition.
- Allein Industrieflächen, die von lokalen Behörden unter Marktpreis verkauft wurden, machten laut CSIS 2019 0,21 % des BIP aus45.
- Käufer von Elektrofahrzeugen profitierten laut Kiel von Prämien und dann von einer Befreiung von der Kaufsteuer in Höhe von rund 4.200 $ pro Fahrzeug in den Jahren 2024 und 202546.
- Subventionierte Batteriehersteller verkaufen günstiger an ihre Kunden aus der Autoindustrie, wovon BYD indirekt profitiert47.
Die Europäische Kommission schloss ihre Antisubventionsuntersuchung im Oktober 2024 ab. Sie verhängte für fünf Jahre Ausgleichszölle von 17,0 % auf BYD, 18,8 % auf Geely und 35,3 % auf SAIC48. Peking bestreitet diese Ergebnisse und hat den Fall vor die WTO gebracht49.
Die Methode im Detail
Die fünf Schritte, zusammengefasst in Kapitel 4, mit dem Zeitplan des Programms.
Alles beginnt mit der strategischen Vision
In China beginnt alles mit einer Richtung: dem Fünfjahresplan, der Mission von BYD, der Roadmap von XPENG bis 2030. Ohne Richtung wird eine Transformation zu einer Sammlung von Machbarkeitsnachweisen, die nie skalieren.
- Wo das Unternehmen gewinnen will.
- Was die Fertigung bei Durchlaufzeiten, Kosten, Qualität und Flexibilität ermöglichen muss.
- Drei bis fünf Prioritäten, beziffert in ihrer Wirkung auf die GuV.
Es handelt sich um eine geschäftliche Vision, in der Daten und KI Mittel sind. Verbesserungen aus der Produktion sollten gefördert werden, große Transformationen müssen jedoch dieser Vision dienen und genug Wirkung haben, um ihre Kosten zu rechtfertigen. Nach Freigabe durch die Geschäftsleitung filtert die Vision jede Entscheidung. Der CEO trägt sie persönlich, mit kurzen Botschaften.
Die Diagnose misst die Lücke zwischen Vision und Produktion
Über vier bis acht Wochen prüft die Diagnose die Vision an der Realität, durch Interviews in der Zentrale und an den Standorten, Besuche vor Ort und eine Auswertung der vorhandenen Daten. Jeder Befund wird mit mehreren Quellen abgeglichen und dann nach übergreifendem Problem gruppiert, unabhängig vom Standort.
Die Diagnose ergibt rund zehn belegte Befunde und eine Landkarte möglicher Anwendungsfälle.
Nach der Ergebnisvorstellung lockert ein Notre-Dame-Plan die Regeln
Bei der Ergebnispräsentation wählt die Geschäftsleitung anhand einer Aufwand-Nutzen-Matrix, gefiltert durch die Vision, drei Piloten aus. Sie bevorzugt häufige, wiederholbare und messbare Fälle, darunter einen, bei dem das Problem akut und der Handlungswille groß ist. Für jeden Piloten legt sie schriftlich den Sponsor, das Budget, die Governance und die Kriterien fest, nach denen er innerhalb des Quartals ausgerollt oder gestoppt wird, sowie die Ausnahmen von Konzernregeln, die die Iterationsgeschwindigkeit bremsen.
Im Detail
Diese Entscheidung antwortet auf ein häufiges Problem. Im Westen gelingen die meisten Piloten und stagnieren dann. Die Blockade kann von einem Beschaffungszyklus kommen, von zu spät eingebundenen Arbeitnehmervertretern, von einem mittleren Management, dessen Ziele sich nicht geändert haben, von einer IT-Roadmap, die für achtzehn Monate verplant ist, oder von einer Führungskraft, die lieber einen weiteren Piloten startet, als zu entscheiden. Jede dieser Bremsen ist vernünftig. Zusammen machen sie aus einer sechsmonatigen Technologie eine dreijährige Transformation, die zwei Generationen zu spät eingeführt wird.
Nach dem Vorbild des Sondergesetzes, das den Wiederaufbau der Kathedrale in etwas mehr als fünf Jahren ermöglichte. In einem festgelegten Rahmen und Zeitraum wird die Transformation von bestimmten administrativen und IT-Vorgaben befreit, und ihre menschlichen Hindernisse werden von Anfang an angegangen. Konkret:
- kürzere Freigaben;
- vereinfachter Einkauf unterhalb eines festgelegten Schwellenwerts;
- eine sichere Sandbox, um Werkzeuge zu testen, ohne auf ihre Integration ins Informationssystem zu warten;
- Arbeitnehmervertreter, die von Beginn an eingebunden sind;
- Ziele des mittleren Managements, die neu formuliert werden, um der Transformation zu dienen.
Die Beschleunigung kommt von schlankeren Regeln, ohne Mehraufwand für die Teams.
Sechs Monate Piloten: Iterationsgeschwindigkeit vor Perfektion
„Wer die Lehre aus dem Scheitern vergisst, wird wieder scheitern.“
Slogan an einem der besuchten Standorte
Die erste Veränderung ist kultureller Art: Man muss in den Aufbauphasen auf „beim ersten Mal richtig“ verzichten. Die Unternehmen, die wir besucht haben, starten früh und korrigieren unterwegs. Wir warten zu oft auf ein perfektes Projekt, das spät oder nie kommt.
Die drei Piloten laufen daher parallel, und einer von ihnen darf scheitern. Das ist eingeplant, solange er schnell scheitert und eine Lehre liefert. Jeder Pilot wird innerhalb des Quartals ausgerollt oder gestoppt, keiner wird sich selbst überlassen. Jeder folgt dem bei XPENG beobachteten Weg:
Erste Erfolge müssen in den ersten hundert Tagen sichtbar und messbar sein. Zum Beispiel eine Verbesserung, die von Bedienern vorgeschlagen und umgesetzt und dann öffentlich belohnt wird, oder ein wichtiger Lieferant, der durch ein Verbesserungsprogramm begleitet wird. Jeder Erfolg wird in ein Register der Einsparungen eingetragen, beziffert gegenüber dem Ausgangspunkt.
Kurze Rituale schaffen eine Kultur der Geschwindigkeit
Vier Rituale, inspiriert von dem, was wir gesehen haben, setzen sich in wenigen Wochen durch.
Eine einseitige wöchentliche Governance verfolgt Fortschritte, Risiken und Entscheidungen. Die Beschäftigungsfrage wird von Anfang an behandelt: Ein Plan für Kompetenzen und Neueinsatz legt fest, was die Mitarbeitenden tun, wenn automatisiert wird.
Im sechsten Monat entscheiden Sie über die Skalierung
Das Review in Monat sechs stützt sich auf das vom Controlling bestätigte Register der Einsparungen. Jeder Pilot wurde bereits innerhalb seines Quartals ausgerollt oder gestoppt. Das Review entscheidet über eine schrittweise Replikation, dokumentiert, was gescheitert ist, und aktualisiert die Vision für die nächsten drei Jahre.
Der Zeitplan
| Schritt | Dauer | Ergebnis |
|---|---|---|
| Vision | Wochen 1 bis 2 | Von der Geschäftsleitung freigegebene Visionsseite, Sponsor benannt |
| Diagnose | Wochen 2 bis 8 | Belegte Befunde, Zustand der Daten, Landkarte der Anwendungsfälle |
| Ergebnisvorstellung | Ende von Monat 2 | Ausgewählte Piloten, Notre-Dame-Plan, schriftliche Entscheidungskriterien |
| Piloten und Rituale | Sechs Monate | Erste Erfolge in den ersten hundert Tagen, eingeführte Rituale, Register der Einsparungen |
| Programm-Review | Monat sechs | Review der ausgerollten oder gestoppten Piloten, Plan für die schrittweise Replikation |
43. CSIS, Red Ink, Mai 2022: vorsichtige Schätzung, ohne nicht quantifizierbare Instrumente.
44. Kiel Institut, Foul Play?, April 2024, berichtet von Bloomberg.
45. CSIS, Red Ink, Mai 2022, S. 18.
46. Kiel Institut, April 2024, berichtet von InsideEVs.
47. Kiel Institut, April 2024, berichtet von Bloomberg.
48. Europäische Kommission, Durchführungsverordnung (EU) 2024/2754.
49. Konsultationsersuchen bei der WTO, berichtet von Omnitrans.