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Ein nationaler Rahmen und vier Säulen erzeugen Geschwindigkeit, und dieses Modell wird bereits exportiert.
Ein nationaler Rahmen und vier Säulen erzeugen die chinesische Geschwindigkeit
Was wir gesehen haben, gliedert sich in vier Säulen, die sich gegenseitig verstärken und ein messbares Ergebnis liefern: Geschwindigkeit. Sie beruhen auf einem nationalen Rahmen, den wir nicht haben, und auf einem Ökosystem aus Lieferanten, Schulen und lokalen Spezialisten. Dieses Modell beginnt sich zu exportieren.
Der nationale RahmenDer Staat gibt die Richtung vor und unterstützt, die Unternehmen verpflichten sich, die Nation folgt1 Min.
Der Staat gibt die Richtung vor und unterstützt, die Unternehmen verpflichten sich, die Nation folgt
Die vier Säulen stützen sich auf einen Rahmen, der in drei Schritten funktioniert.
Chinesische Unternehmen bewegen sich so in einem abgesteckten Korridor, der ihnen erlaubt, schnell und langfristig zu investieren. Die Delegation sah darin einen fortlaufenden Kreislauf: Ambition, Investition, Umsetzung, Lernen, dann neue Ambition.
Im Detail
Die Unternehmen präsentieren sich zudem als Teil eines nationalen Projekts: BYD will dazu beitragen, die Temperatur des Planeten um ein Grad zu senken, XPENG empfängt Schulen in seinen Werken. Wenn alle in dieselbe Richtung gehen, fallen Entscheidungen schneller und die Anstrengung hält an. Ein westlicher Industrieller muss allein ausgleichen, was dieser Rahmen bietet, oder es von seiner Branche bekommen.
Das System hat eine Kehrseite: 2025 startete Peking eine Kampagne gegen den „involutiven Wettbewerb“19, nach Preiskriegen in der Autoindustrie18 und in der Solarbranche.
Säule 1: Der ProzessChinesische Werke beherrschen ihren Prozess, von der Maschine bis zum Lieferanten2 Min.
Sie bauen ihre Maschinen selbst und schulen und rüsten ihre Lieferanten aus
Die besuchten Unternehmen entwickeln ihre kritischen Maschinen selbst und behalten die schwierigsten Komponenten im Haus: 75 % der kritischen Maschinen bei Honor, alles außer Reifen und Windschutzscheiben bei BYD, Chips und Kameras bei XPENG. Die Details stehen auf den Seiten zu Honor, BYD und XPENG.
Im Detail
In einem Auto war das komplexeste Teil früher der Verbrennungsmotor. Heute ist es die Batterie. Die Chinesen haben gelernt, sie an kleinen elektronischen Geräten zu beherrschen, bevor sie zu Fahrzeugen übergingen. Unterdessen musste Stellantis im Oktober 2026 mehrere französische Werke stilllegen, weil ACC keine Batterien lieferte20.
Shein wendet dasselbe Prinzip auf seine Lieferanten an: Kein einzelner Lieferant könnte die Werkzeuge amortisieren, die Shein ihnen stellt (siehe die Shein-Seite).
Durch die Auslagerung hat Europa einen Teil seines Know-hows verloren
Diese Unternehmen beherrschen ihren Prozess intern, bis hin zur Konstruktion der Maschinen. Unsere Konzerne begnügen sich oft mit teilweiser Integration und arbeiten mit schlecht eingebundenen Lieferanten. Die Delegation hält die chinesische Methode der Lieferantenentwicklung für zugleich eingreifend und partnerschaftlich: ein jährliches Audit jedes Lieferanten, ein Verbesserungsprogramm und zehn Jahre technische und datenbezogene Integration.
Im Detail
Für den Westen ist die Folge direkt. Mit der Auslagerung der Leiterplatte hat er sein Know-how verloren. Wer die Fertigung delegiert, verliert das Wissen, das der Zulieferer aufbaut, und das lokale Ökosystem, das ihm Reaktionsfähigkeit gab, verschwindet. Die Suche nach kurzfristiger Rentabilität hat oft Vorrang vor dieser Beherrschung gehabt. Wenn eine Lieferkette reißt, wird diese Abhängigkeit zum Risiko.
- Listen Sie die Maschinen oder Bauteile auf, über die das Unternehmen die Kontrolle verloren hat.
- Holen Sie zuerst die Prüfmaschinen ins Haus, denn dort entscheidet sich der Rückkopplungskreis.
- Rüsten Sie einige Schlüssellieferanten aus und auditieren Sie sie.
Die Hürden sind bekannt: die Kosten der Transformation, die Verfügbarkeit von Kompetenzen und die Reife des lokalen Ökosystems. Pragmatismus muss daher die Regel bleiben, wie bei unseren Gastgebern: Der Mensch bleibt dort, wo die Technologie nicht ausgereift oder nicht rentabel ist, von den Funktionstests bei Honor bis zur Montage bei AION und XPENG.
Säule 2: LeanBei Huawei und BYD treiben die Bediener das Lean voran2 Min.
„Sie machen es einfach, sie stellen sich keine Fragen mehr.“
Die Delegation
Der Shopfloor verbessert sich, und jeder Gewinn wird belohnt
Bei Honor stützt sich Lean auf die Qualitätsteams und auf Bediener, die sehr regelmäßig geschult werden. 5S erstreckt sich bis auf die Maschinen, von der Tastatur bis zum Etikett.
Im Detail
Bei Huawei wird seit dem Start des Werks 2012 jeder Produktivitäts- oder Kostengewinn belohnt. Bei BYD schlagen die Bediener Verbesserungen der Standards vor, und die Hälfte der gewonnenen Zeit fließt in Schulung. Shein schult seine Lieferanten in fünf Zentren, mit einer Zertifizierung pro Arbeitsplatz.
Was die Delegation mitnimmt: Disziplin und Entscheidungstempo
Mehrere Praktiken haben die Delegation überrascht: kontinuierliche Schulung, sogar in den Pausen; die Vergütung erfolgreicher Projekte, als Gehalt oder in Aktien; spielerischer Wettbewerb zwischen Teams. Hinzu kommen eine Kultur des Standards und der Zertifizierung sowie Disziplin in der Umsetzung. Eine an einem Freitag erwähnte Idee startete am folgenden Montag. Alle hoben das visuelle Management hervor und eine Haltung, die schnelles Scheitern akzeptiert, sofern man daraus lernt.
Im Detail
Auf die Frage nach der Schwierigkeit der Skalierung antwortete ein Verantwortlicher von XPENG, dies sei nie ein Engpass gewesen, weil alle gewinnen wollen. Der Kontext zählt: Ein Börsengang wird in den kommenden Monaten erwartet, und fast jeder Mitarbeitende profitiert davon. Die Wertbeteiligung zählt: Die Teams sehen ein neues Werkzeug als Mittel, um zu gewinnen.
Das regulatorische und kulturelle Umfeld ist in Europa anders. Einige Mechanismen, spielerische, der Wertbeteiligung oder der Disziplin bei der Umsetzung von Lean, lassen sich dennoch leicht übertragen und können die Haltung verändern. Zum Beispiel:
- ein Verbesserungswettbewerb zwischen Teams, mit klarer finanzieller Belohnung;
- die Hälfte der Produktivitätsgewinne wird in die Schulung der Teams reinvestiert;
- Zertifizierung je Arbeitsplatz;
- 5S, das sich bis auf die Maschinen erstreckt.
Eine Frage der Delegation muss vor jedem Start noch beantwortet werden: Was tun die Menschen, wenn automatisiert wird?
Säule 3: F&EHuawei und BYD finanzieren die F&E vor der Dividende1 Min.
„Die Forschung muss vor der Dividende kommen.“
Die Delegation
F&E kann ein Viertel des Umsatzes erreichen
Huawei wendet fast 25 % seines Umsatzes für F&E auf, also 27 Milliarden DollarD. 114 000 Beschäftigte, die Hälfte der Belegschaft, arbeiten dort, und das Unternehmen beansprucht 165 000 Patente22. Die Forschung ist dort zunächst Grundlagenforschung und wird dann pragmatisch angewandt. Huawei sagt, es habe von Unternehmen wie IBM gelernt, zunächst als deren Zulieferer, und deren Methoden dann angepasst.
Im Detail
BYD steigerte seine F&E-Ausgaben 2025 auf rund 8,5 Mrd. €, ein Plus von 17 %23. An der SCUT stammt ein Drittel der Mittel der Universität aus Unternehmen (siehe die SCUT-Seite).
Die Unterschiede bei den Mitteln beunruhigen die Delegation
XPENG, dessen Kerngeschäft das Auto ist, stellte uns sein Vorhaben vor, bis Ende 2026 fliegende Autos und humanoide Roboter in Serie zu produzieren. Viele Teilnehmende waren vom Innovationstempo der besuchten Unternehmen beeindruckt. Sie fragen sich, ob ihre eigenen Unternehmen solche finanziellen Mittel aufbringen könnten.
Die Dividende ist Sache des Verwaltungsrats. Auf seiner Ebene kann ein COO im Budget seiner Werke eine Linie für Experimente vorsehen, jedes Jahr ein Projekt mit einer Ingenieurschule oder einem Labor starten und die Zeit zwischen einem Konzept und seinem Produktionsstart messen. Mehrere Mitglieder der Delegation wollen sich zudem vor ihrem Verwaltungsrat für eine vor der Dividende finanzierte F&E und für geduldiges Kapital einsetzen, das über einen viel längeren Horizont als das Quartal oder das Jahr investiert.
Säule 4: Die DatenXPENG hat seine Daten vorbereitet, bevor es KI hinzufügte2 Min.
KI arbeitet an der Linie, eingesetzt von den Bedienern
Die meisten Unternehmen, die wir getroffen haben, etwa XPENG, BYD oder Shein, verstehen sich zuerst als Technologieunternehmen und erst danach als Industrieunternehmen.
Im Detail
XPENG ist einer genauen Reihenfolge gefolgt: zuerst den Prozess mit Menschen verbessern, dann saubere, strukturierte Daten erfassen und erst danach KI einsetzen. Die auf der XPENG-Seite beschriebene No-Code-Plattform ist das Ergebnis. Jede Anwendung behandelt einen einfachen Fall, etwa ob ein Teil vorhanden oder richtig montiert ist, eine Anzahl oder eine Referenz, im geschlossenen Regelkreis mit dem Prozess. Ziel ist, dass die Bediener ihren Arbeitsplatz selbst mit KI verbessern.
Die Fertigungsdaten werden für die KI bereinigt, versioniert und gesteuert, bis hin zum digitalen Zwilling. Die Roadmap von XPENG reicht von Kameras 2025 bis zur autonomen Entscheidung zwischen 2028 und 203027.
Das auf der Vipshop-Seite beschriebene Planungssystem liefert rund 80 % der Bestellungen zum zugesagten Termin aus. Die zugesagte Lieferzeit beträgt 48 Stunden, unabhängig vom Zielort. KI-Agenten werden erprobt28, auf Grundlage der bereits erhobenen Daten.
Das Tempo beim Testen zählt mehr als die KI
Für die Delegation hat XPENG 80 % des Weges zu einer KI-gesteuerten Produktion zurückgelegt, und seine Umsetzungsgeschwindigkeit zählt mehr als die KI selbst. Sie hält fest, dass eine strukturierte und gesteuerte Datenplattform eine Voraussetzung für KI ist.
In Europa ist die KI in den Büros geblieben
In Europa hält KI zuerst in den Büros Einzug. 2025 nutzten 20 % der EU-Unternehmen mit zehn oder mehr Beschäftigten KI, hauptsächlich zur Textanalyse29. In Frankreich stellt die Banque de France fest, dass mehr als zwei Drittel der Unternehmen mit zwanzig oder mehr Beschäftigten generative KI nutzen, meist in Unterstützungsfunktionen und mit bislang begrenzten Produktivitätsgewinnen30.
Im Detail
In China hat die KI zuerst an der Linie gearbeitet. Die Technologie ist keine Hürde mehr: Dieselben Modelle, dieselben Werkzeuge und dieselbe Cloud sind in Shenzhen, Paris oder Detroit mit wenigen Wochen Abstand verfügbar. Wenn alle dieselbe Technologie kaufen können, entsteht der Unterschied vor dem Modell, bei der Aufbereitung der Daten.
Wir haben keine verlässliche Statistik zum Zustand der Produktionsdaten europäischer Werke gefunden. Die Erfahrung von OSS Ventures, das mehr als 1 000 Produktionsstandorte besucht hat, deutet darauf hin, dass er im Allgemeinen sehr schlecht ist. Wir empfehlen jeder Führungskraft, den eigenen zu messen.
Geschwindigkeit und ExportGeschwindigkeit und ein Modell, das sich exportieren lässt2 Min.
Der Abstand misst sich in Monaten Entwicklung und Tagen Einführung
Die Lücke zeigt sich in Entwicklung, Einführung und Entscheidung. BYD gibt ein Fahrzeug alle 52 Sekunden an.
Im Detail
Bei XPENG läuft eine Technologie, die vor etwa sechs Monaten aufkam, bereits in der Produktion. Roland Berger führt diese Geschwindigkeit auf die parallele Entwicklung von Hardware und Software, die frühe Einbindung der Lieferanten und kürzere Entscheidungswege zurück31.
Chinesische Konzerne lassen sich in Europa nieder
XPENG plant, zwischen 2026 und 2030 die in China bewährten Werke im Ausland nachzubauen: vor dem Bau an einem digitalen Zwilling simuliert, dann aus der Ferne betrieben.
Diese Konzerne kommen mit ihren Werken, ihrer Software und ihren Lieferanten nach Europa.
Echte Grenzen: Sichtprüfung, wenig nachgewiesene KI
Einige Mitglieder der Delegation bezweifeln, dass diese Werke in der Produktion deutlich leistungsfähiger sind als europäische. Alle halten sie für weiter entwickelt, sehr transparent und vor allem schneller.
Im Detail
Die komplexe Sicht- und Farbprüfung bleibt oft menschlich, selbst bei den Besten, und Marke, Tradition und Verarbeitung bleiben unsere Stärken. Bei Shein und Vipshop blieben die Aussagen zur KI allgemein, ohne Demonstration. Diese Grenzen verschieben sich schnell: Wenn Huawei neun Personen an einer Linie behält, ist das eine Rentabilitätsrechnung, und diese Rechnung ändert sich mit den Kosten der Roboter.
Nichts von dem, was wir gesehen haben, garantiert, dass sie so bleiben.
Margen und ExporteChinesische Autos kommen nach Europa1 Min.
2025 stiegen die chinesischen Autoexporte um 30 %, und der Anteil chinesischer Marken in Europa hat sich in einem Jahr verdoppelt. BYD bleibt profitabel und senkt zugleich seine Preise.
Die Nettomarge von BYD, 4 % im Jahr 2025, liegt nahe an seinen direkten Subventionen, die das Kiel Institut auf 3,5 % des Umsatzes 2022 schätzt (sieheAnhang E). Die beiden Zahlen betreffen unterschiedliche Jahre. Der Margenvorsprung gegenüber Volkswagen beruht also zu einem guten Teil auf staatlicher Unterstützung. Kopierenswert sind die Konstruktionsentscheidungen, die Entscheidungsgeschwindigkeit und die Einbindung der Zulieferer.
2025: ein Preiskrieg, der die Zulieferer belastet
- Preise unter der Rentabilitätsschwelle
- Spät bezahlte Zulieferer
- Abhängigkeit von staatlicher Unterstützung
- Die Konstruktionsentscheidungen (60 % der Kostenlücke)
- Kurze Entscheidungswege
- Früh eingebundene Zulieferer
Nettomarge von BYD berechnet: 32,6 Mrd. ¥ Gewinn bei 804 Mrd. ¥ Umsatz. Volkswagen: 6,9 Mrd. € bei 321,9 Mrd. €. Beide Werte sind Nettomargen.
Quellen
15. 15. Fünfjahresplan, verabschiedet am 12. März 2026: Caixin, 5. März 2026; Implicator, unter Berufung auf Reuters.
17. CarNewsChina, 8. Juni 2026, unter Berufung auf CCTV.
18. Associated Press, 3. Juli 2025: Preissenkungen von BYD bei mehr als 20 Modellen im Mai 2025, denen die Wettbewerber folgten.
19. Bloomberg, über The Star, 14. Juli 2025.
20. Stellantis, Ankündigung vom 29. September 2026, berichtet von ABC Bourse.
22. Interne Huawei-Präsentation, nicht öffentlich: Prognose 2026.
23. CnEVPost, 27. März 2026, auf Basis der Ergebnisse von BYD.
24. Nationales Statistikamt Chinas, F&E-Ausgaben 2025.
25. SIES, Note flash Nr. 16, Juli 2026.
26. Eurostat, F&E-Ausgaben 2024, Dezember 2025.
27. Von XPENG beim Besuch vorgestellte Informationen.
28. Besuch bei Vipshop, Guangzhou, 29. Oktober 2026.
29. Eurostat, KI-Nutzung in Unternehmen, 2025.
30. Banque de France, Bulletin Nr. 266, September 2026.
31. Roland Berger, China Speed, März 2026.
32. Reuters, 9. Juni 2026, über EVwire; IAA Mobility, Januar 2026; S&P Global Mobility, Mai 2026 ; L'Automobiliste, 20. Mai 2026.
50. BYD, Ergebnisse 2025, über CnEVPost ; Volkswagen, Geschäftsbericht 2025 ; Stellantis, Ergebnisse 2025.
51. CAAM, nach Daten des chinesischen Zolls, über Gasgoo.
52. Dataforce, Juli 2026, über New Mobility.
53. AP, Juli 2025 ; Bloomberg, Juli 2025.
D. Vom Unternehmen während des Besuchs präsentierte Zahl: vollständiger Status auf der Seite Status der Zahlen.