Allegati
Il viaggio e le nostre fonti
Una delegazione di una ventina di dirigenti industriali francesi ha trascorso una settimana nella regione, dal 26 al 30 ottobre 2026. Ha visitato Honor, H&T, BYD, AION, XPENG, il centro di innovazione di Shein, Vipshop e Huawei, oltre all'università SCUT di Guangzhou (vedi capitolo 1).
Le nostre fonti sono gli appunti delle visite, le interviste con i dirigenti industriali della delegazione e i dati pubblici citati nelle note.
I dati forniti dalle aziende durante le visite sono riportati così come annunciati. L'allegato C indica lo status di ciascuno.
- I dati forniti dalle aziende visitate sono attribuiti alla loro fonte (“secondo Shein”, “secondo Huawei”). Li abbiamo annotati senza verificarli.
- Le visite erano molto controllate: un giro del sito, poi una presentazione in cinese con interpretariato simultaneo. Abbiamo avuto poche occasioni di entrare nel dettaglio del “come”. Le nostre constatazioni descrivono ciò che ci è stato mostrato e ciò che abbiamo visto sulle linee.
- Le reazioni dei dirigenti industriali sono riportate a nome della delegazione, senza attribuzione individuale.
I membri della delegazione
La delegazione contava una ventina di persone. La tabella elenca quattordici dirigenti industriali e i tre membri di OSS Ventures che li hanno accompagnati. Indica il loro ruolo, il loro settore e la dimensione della loro azienda, sulla base degli ultimi bilanci annuali e comunicati stampa. Le aziende industriali non sono nominate. Le reazioni dei partecipanti sono riportate a nome della delegazione, mai individualmente.
| Partecipante | Ruolo | Settore | Fatturato | Dipendenti | Siti |
|---|---|---|---|---|---|
| Aude De Menthières | Technical Director | Vetri per l'automotive (attività di un gruppo di materiali) | 46,5 mld € (gruppo, 2025) | Circa 161.000 (gruppo) | Quasi 800 siti industriali (gruppo), 80 Paesi |
| Anne-Catherine Huillery | Director of Digital Transformation & AI Operations | Farmaceutica e dermocosmesi | 3,2 mld € (2025) | Circa 10.200 | 6 siti produttivi in Francia, quasi il 90% della produzione in Francia |
| Wesley Lidy | Director 4.0 | Cosmetica | Circa 1,5 mld € | Oltre 8.000 | 3 siti industriali in Francia, presenza in 150 Paesi |
| Julien Vialle | Director 4.0 | Semiconduttori (materiali) | Circa 0,6 mld € (esercizio chiuso a marzo 2026) | Circa 2.000 | 2 siti produttivi (Francia, Singapore) |
| Julien Petibon | IT Manager | ||||
| Antoine Bois | COO | Infrastrutture ferroviarie | 1,34 mld € (2025) | Circa 5.500 | Oltre 60 siti produttivi in 21 Paesi |
| Serge Hauert | Manufacturing Organization Director | Gioielleria e orologeria di lusso | Non pubblicato (maison di gioielleria del gruppo: 16,5 mld €) | Oltre 9.000 | 8 siti di gioielleria e 5 siti di orologeria |
| Jérémie Aubert | Operational Excellence Director | ||||
| Emmanuelle Boisseau | Operational Excellence Director | Domotica e motorizzazione | 1,54 mld € (2025) | Circa 6.500 | 8 siti produttivi, presenza in 58 Paesi |
| Anthony Salapete | VP Operations | Filati e componenti per abbigliamento e calzature | 1,46 mld $ (2025) | Oltre 16.000 | Attività in una cinquantina di Paesi |
| Philippe Seille | Studio Director | Articoli sportivi (entità di un gruppo di design e distribuzione) | 16,8 mld € (gruppo, 2025) | 103.000 (gruppo) | 1.902 negozi in 82 Paesi |
| François Delaunoy | Project Lead, Biomaterials | ||||
| Hubert Cariou | CIO | Packaging per bellezza e cura della persona | Circa 1,2 mld $ (2021, società non quotata) | Oltre 10.000 | 34 siti industriali |
| Jean-Philippe Ollier | VP Engineering | Pneumatici | 26,0 mld € (2025) | Circa 132.000 | 121 siti produttivi in 26 Paesi |
| Renan Devillieres | Fondatore e CEO | OSS Ventures, venture studio industriale che ha accompagnato la delegazione | Non applicabile | 20 | Portafoglio di 25 startup software implementate su oltre 3.800 siti industriali |
| Jean-Philippe Lorinquer | Partner e Chief Revenue Officer | ||||
| Ashok Azhagarasan | Head of Partnerships |
Fonti: bilanci annuali e comunicati stampa 2025-2026 dei gruppi. Riferimenti disponibili su richiesta.
Confronto tra la Cina e l'Occidente
Tre parametri pubblici aiutano a collocare il divario. Coprono perimetri diversi e vanno letti come ordini di grandezza.
| Indicatore | Cina | L'Europa | Stati Uniti | Fonte |
|---|---|---|---|---|
| Salario mensile di un operaio | Circa 900 € (media 2025) | Salario minimo lordo da 620 € (Bulgaria) a 2.704 € (Lussemburgo); 1.823 € in Francia, 2.343 € in Germania (gennaio 2026) | Salario minimo federale di 7,25 $ l'ora, circa 1.260 $ al mese, e fino a 17,13 $ l'ora nello Stato di Washington, circa 2.970 $ (2026). Retribuzione oraria media degli operai di produzione nel manifatturiero: 30,19 $, circa 5.230 $ al mese (settembre 2026) | NBS; Eurostat; US Department of Labor; Ballotpedia; BLS |
| Tempo di sviluppo di un veicolo | Circa 24 mesi (nuovi costruttori) | Da 40 a 50 mesi (costruttori affermati) | McKinsey, agosto 2025 | |
| R&S in percentuale del PIL | Circa 2,8% (2025) | 2,2% (Unione europea), 3,1% (Germania), 2,18% (Francia), nel 2024 | 3,37% (2023, dato preliminare), circa 3,39% (stima 2024) | NBS; Eurostat; SIES; NSF NCSES |
Il sostegno pubblico cinese nel dettaglio
Il CSIS, centro di ricerca americano, stima che la Cina destini almeno l'1,73% del suo PIL alla politica industriale, circa 248 mld $ nel 2019. Anche con questa stima prudente, spende molto più delle altre sette economie confrontate, tra cui Francia, Germania e Stati Uniti43.
Il Kiel Institute, che consiglia il governo tedesco, ha quantificato il caso di BYD: almeno 3,4 mld € di sussidi diretti tra il 2018 e il 2022, pari all'1,1% del fatturato nel 2020 e al 3,5% nel 2022. Quasi tutte le società cinesi quotate hanno ricevuto sussidi nel 202244.
Una parte di questo sostegno non compare in nessuna voce di sussidio.
- Secondo il CSIS, i soli terreni industriali venduti dalle autorità locali sotto il prezzo di mercato rappresentavano lo 0,21% del PIL nel 201945.
- Secondo il Kiel Institute, gli acquirenti di veicoli elettrici hanno beneficiato di bonus, poi di un'esenzione dall'imposta d'acquisto di circa 4.200 $ per veicolo nel 2024 e nel 202546.
- I produttori di batterie sovvenzionati vendono a prezzi più bassi ai loro clienti costruttori, il che avvantaggia indirettamente BYD47.
La Commissione europea ha concluso la sua indagine antisovvenzioni nell'ottobre 2024. Ha imposto per cinque anni dazi compensativi del 17,0% su BYD, del 18,8% su Geely e del 35,3% su SAIC48. Pechino contesta queste conclusioni e ha portato il caso all'OMC49.
Il metodo in dettaglio
Il dettaglio dei cinque passi riassunti nel capitolo 4, con il calendario del programma.
Tutto parte dalla visione strategica
In Cina tutto parte da una direzione: il piano quinquennale, la missione di BYD, la roadmap di XPENG al 2030. Senza una direzione, una trasformazione diventa una raccolta di proof of concept che non arrivano mai su scala.
- Dove l'azienda vuole vincere.
- Cosa deve rendere possibile la produzione in termini di lead time, costi, qualità e flessibilità.
- Da tre a cinque priorità, quantificate in impatto sul conto economico.
È una visione di business, in cui dati e IA sono strumenti. I miglioramenti che nascono dal reparto vanno incoraggiati, ma le grandi trasformazioni devono servire questa visione, con un impatto sufficiente a giustificarne il costo. Una volta approvata dal comitato esecutivo, la visione filtra ogni scelta. Il CEO la porta avanti in prima persona, con messaggi brevi.
La diagnosi misura il divario tra la visione e il reparto
In quattro-otto settimane, la diagnosi mette alla prova la visione con la realtà, attraverso interviste in sede e negli stabilimenti, visite sul campo e un'analisi dei dati esistenti. Ogni constatazione viene verificata su più fonti, poi raggruppata per problema trasversale, indipendentemente dal sito.
La diagnosi produce una decina di constatazioni dimostrate e una mappa dei casi d'uso candidati.
Dalla restituzione, un piano Notre-Dame alleggerisce le regole
Alla restituzione, il comitato di direzione sceglie tre piloti con una matrice impatto-sforzo, filtrata dalla visione. Privilegia i casi frequenti, replicabili e misurabili, di cui uno dove il problema è acuto e la volontà di agire forte. Per ogni pilota fissa per iscritto lo sponsor, il budget, la governance e i criteri che permetteranno di estenderlo o di fermarlo entro il trimestre, oltre alle esenzioni dalle regole di gruppo che rallentano la velocità di iterazione.
Nel dettaglio
Questa decisione risponde a un problema frequente. In Occidente la maggior parte dei piloti riesce, poi si arena. Il blocco può venire da un ciclo di acquisto, da rappresentanti del personale consultati troppo tardi, da un management intermedio i cui obiettivi non sono cambiati, da una roadmap informatica prenotata per diciotto mesi, o da un dirigente che preferisce lanciare un pilota in più piuttosto che decidere. Ognuno di questi freni è ragionevole. Insieme trasformano una tecnologia di sei mesi in una trasformazione di tre anni, implementata con due generazioni di ritardo.
Ispirato alla legge speciale che ha permesso di ricostruire la cattedrale in poco più di cinque anni. In un perimetro e un periodo definiti, la trasformazione viene esentata da alcuni vincoli amministrativi e informatici, e i suoi ostacoli umani vengono affrontati in anticipo. In pratica:
- approvazioni più rapide;
- acquisti semplificati sotto una soglia stabilita;
- una sandbox sicura per testare strumenti senza attendere la loro integrazione nel sistema informativo;
- rappresentanti del personale coinvolti fin dall'avvio;
- obiettivi dei manager intermedi riscritti al servizio della trasformazione.
L'accelerazione viene da regole alleggerite, senza sforzo aggiuntivo per i team.
Sei mesi di progetti pilota: velocità di iterazione prima della perfezione
“Dimenticare la lezione del fallimento ti farà fallire di nuovo.”
Slogan esposto in uno dei siti visitati
Il primo cambiamento è culturale: bisogna rinunciare al « giusto al primo colpo » nelle fasi di costruzione. Le aziende che abbiamo visitato partono presto e correggono strada facendo. Troppo spesso aspettiamo un progetto perfetto, che arriva tardi, o mai.
I tre progetti pilota avanzano quindi in parallelo, e uno di essi può fallire. È previsto, purché fallisca in fretta e insegni qualcosa. Ogni pilota viene esteso o fermato entro il trimestre, e nessuno viene lasciato alla deriva. Ognuno segue il percorso osservato da XPENG:
I primi risultati devono essere visibili e misurabili nei primi cento giorni. Per esempio, un miglioramento proposto e implementato dagli operatori, poi premiato pubblicamente, oppure un fornitore chiave accompagnato con un programma di miglioramento. Ogni risultato entra in un registro dei guadagni, quantificato rispetto al punto di partenza.
Rituali brevi costruiscono una cultura della velocità
Quattro rituali, ispirati a ciò che abbiamo visto, si installano in poche settimane.
Una governance settimanale su una pagina segue avanzamento, rischi e decisioni. La questione occupazionale viene affrontata fin dall'inizio: un piano di competenze e ricollocazione dice cosa fanno le persone quando si automatizza.
Al sesto mese decidete il passaggio su scala
La revisione del sesto mese si basa sul registro dei guadagni, certificato dal controllo di gestione. Ogni pilota è già stato esteso o fermato entro il suo trimestre. La revisione decide la replica per fasi, documenta ciò che non ha funzionato e aggiorna la visione per i tre anni successivi.
Il calendario
| Fase | Durata | Deliverable |
|---|---|---|
| Visione | Settimane 1-2 | Pagina della visione approvata dal comitato esecutivo, sponsor nominato |
| Diagnosi | Settimane 2-8 | Constatazioni dimostrate, stato dei dati, mappa dei casi d'uso |
| Restituzione | Fine del mese 2 | Progetti pilota scelti, piano Notre-Dame, criteri decisionali per iscritto |
| Progetti pilota e rituali | Sei mesi | Primi risultati nei primi cento giorni, rituali avviati, registro dei guadagni |
| Revisione del programma | Sesto mese | Revisione dei progetti pilota estesi o fermati, piano di replica per fasi |
43. CSIS, Red Ink, maggio 2022: stima prudente, esclusi gli strumenti non quantificabili.
44. Kiel Institute, Foul Play?, aprile 2024, riportato da Bloomberg.
45. CSIS, Red Ink, maggio 2022, p. 18.
46. Kiel Institute, aprile 2024, riportato da InsideEVs.
47. Kiel Institute, aprile 2024, riportato da Bloomberg.
48. Commissione europea, Regolamento di esecuzione (UE) 2024/2754.
49. Richiesta di consultazioni all'OMC, riportata da Omnitrans.