Anexos
El viaje y nuestras fuentes
Una delegación de una veintena de directivos industriales franceses pasó una semana en la región, del 26 al 30 de octubre de 2026. Visitó Honor, H&T, BYD, AION, XPENG, el centro de innovación de Shein, Vipshop y Huawei, así como la universidad SCUT de Cantón (véase el capítulo 1).
Nuestras fuentes son las notas de visita, las entrevistas con los industriales de la delegación y los datos públicos citados en las notas.
Las cifras facilitadas por las empresas durante las visitas se recogen tal como se anunciaron. El anexo C detalla el estatus de cada una.
- Las cifras facilitadas por las empresas visitadas se atribuyen a su fuente (“según Shein”, “según Huawei”). Las anotamos sin auditarlas.
- Las visitas estaban muy controladas: un recorrido por la planta y después una presentación en chino con interpretación simultánea. Tuvimos pocas ocasiones de entrar en el detalle del “cómo”. Nuestras constataciones describen lo que se nos mostró y lo que vimos en las líneas.
- Las reacciones de los industriales se recogen en nombre de la delegación, sin atribución individual.
Los miembros de la delegación
La delegación contaba con una veintena de personas. La tabla recoge a catorce directivos industriales y a los tres miembros de OSS Ventures que los acompañaron. Indica su función, su sector y el tamaño de su empresa, según los últimos informes anuales y comunicados de prensa. Las empresas industriales no se nombran. Las reacciones de los participantes se recogen en nombre de la delegación, nunca de forma individual.
| Participante | Función | Sector | Facturación | Plantilla | Plantas |
|---|---|---|---|---|---|
| Aude De Menthières | Technical Director | Vidrio para automoción (actividad de un grupo de materiales) | 46,5 mil M€ (grupo, 2025) | Unos 161.000 (grupo) | Cerca de 800 plantas industriales (grupo), 80 países |
| Anne-Catherine Huillery | Director of Digital Transformation & AI Operations | Farmacia y dermocosmética | 3,2 mil M€ (2025) | Unos 10.200 | 6 plantas de producción en Francia, cerca del 90 % de la producción en Francia |
| Wesley Lidy | Director 4.0 | Cosmética | Unos 1,5 mil M€ | Más de 8.000 | 3 plantas industriales en Francia, presencia en 150 países |
| Julien Vialle | Director 4.0 | Semiconductores (materiales) | Unos 0,6 mil M€ (ejercicio cerrado en marzo de 2026) | Unos 2.000 | 2 plantas de producción (Francia, Singapur) |
| Julien Petibon | IT Manager | ||||
| Antoine Bois | COO | Infraestructura ferroviaria | 1,34 mil M€ (2025) | Unos 5.500 | Más de 60 plantas de producción en 21 países |
| Serge Hauert | Manufacturing Organization Director | Joyería y relojería de lujo | No publicada (casas joyeras del grupo: 16,5 mil M€) | Más de 9.000 | 8 plantas de joyería y 5 de relojería |
| Jérémie Aubert | Operational Excellence Director | ||||
| Emmanuelle Boisseau | Operational Excellence Director | Domótica y motorización | 1,54 mil M€ (2025) | Unos 6.500 | 8 plantas de producción, presencia en 58 países |
| Anthony Salapete | VP Operations | Hilos y componentes para confección y calzado | 1,46 mil M$ (2025) | Más de 16.000 | Actividad en una cincuentena de países |
| Philippe Seille | Studio Director | Artículos deportivos (entidad de un grupo de diseño y distribución) | 16,8 mil M€ (grupo, 2025) | 103.000 (grupo) | 1.902 tiendas en 82 países |
| François Delaunoy | Project Lead, Biomaterials | ||||
| Hubert Cariou | CIO | Envases para belleza y cuidado personal | Unos 1,2 mil M$ (2021, empresa no cotizada) | Más de 10.000 | 34 plantas industriales |
| Jean-Philippe Ollier | VP Engineering | Neumáticos | 26,0 mil M€ (2025) | Unos 132.000 | 121 plantas de producción en 26 países |
| Renan Devillieres | Fundador y CEO | OSS Ventures, venture studio industrial que acompañó a la delegación | No aplicable | 20 | Cartera de 25 startups de software desplegadas en más de 3.800 plantas industriales |
| Jean-Philippe Lorinquer | Partner y Chief Revenue Officer | ||||
| Ashok Azhagarasan | Head of Partnerships |
Fuentes: informes anuales y comunicados de prensa 2025-2026 de los grupos. Referencias disponibles bajo petición.
Comparación entre China y Occidente
Tres referencias públicas ayudan a situar la distancia. Cubren perímetros distintos y deben leerse como órdenes de magnitud.
| Indicador | China | Europa | Estados Unidos | Fuente |
|---|---|---|---|---|
| Salario mensual de un obrero | Unos 900 € (media de 2025) | Salario mínimo bruto desde 620 € (Bulgaria) hasta 2.704 € (Luxemburgo); 1.823 € en Francia, 2.343 € en Alemania (enero de 2026) | Salario mínimo federal de 7,25 $ la hora, unos 1.260 $ al mes, y hasta 17,13 $ la hora en el estado de Washington, unos 2.970 $ (2026). Ingreso medio por hora de los trabajadores de producción manufacturera: 30,19 $, unos 5.230 $ al mes (septiembre de 2026) | NBS; Eurostat; US Department of Labor; Ballotpedia; BLS |
| Plazo de desarrollo de un vehículo | Unos 24 meses (nuevos fabricantes) | De 40 a 50 meses (fabricantes establecidos) | McKinsey, agosto de 2025 | |
| I+D en porcentaje del PIB | Cerca del 2,8 % (2025) | 2,2 % (Unión Europea), 3,1 % (Alemania), 2,18 % (Francia), en 2024 | 3,37 % (2023, provisional), cerca del 3,39 % (estimación de 2024) | NBS; Eurostat; SIES; NSF NCSES |
Las ayudas públicas chinas en detalle
El CSIS, un centro de investigación estadounidense, estima que China dedica al menos el 1,73 % de su PIB a la política industrial, unos 248.000 millones de dólares en 2019. Incluso con esta estimación prudente, gasta mucho más que las otras siete economías comparadas, entre ellas Francia, Alemania y Estados Unidos43.
El Kiel Institute, que asesora al Gobierno alemán, ha cuantificado el caso de BYD: al menos 3.400 millones de euros en subvenciones directas entre 2018 y 2022, es decir, el 1,1 % de su facturación en 2020 y el 3,5 % en 2022. Casi todas las empresas chinas cotizadas recibieron subvenciones en 202244.
Parte de estas ayudas no aparece en ninguna partida de subvenciones.
- Solo el suelo industrial vendido por las autoridades locales por debajo del precio de mercado representó el 0,21 % del PIB en 2019, según el CSIS45.
- Los compradores de vehículos eléctricos se beneficiaron de primas y después de una exención del impuesto de compra de unos 4.200 $ por vehículo en 2024 y 2025, según el Kiel46.
- Los fabricantes de baterías subvencionados venden más barato a sus clientes fabricantes de automóviles, lo que beneficia indirectamente a BYD47.
La Comisión Europea concluyó su investigación antisubvenciones en octubre de 2024. Impuso derechos compensatorios durante cinco años del 17,0 % a BYD, del 18,8 % a Geely y del 35,3 % a SAIC48. Pekín impugna estas conclusiones y ha llevado el caso a la OMC49.
El método en detalle
El detalle de las cinco etapas resumidas en el capítulo 4, con el calendario del programa.
Todo parte de la visión estratégica
En China, todo parte de una dirección: el plan quinquenal, la misión de BYD, la hoja de ruta de XPENG hasta 2030. Sin una dirección, una transformación se convierte en una colección de pruebas de concepto que nunca escalan.
- Dónde quiere ganar la empresa.
- Lo que la producción debe hacer posible en plazos, costes, calidad y flexibilidad.
- De tres a cinco prioridades, cuantificadas en impacto en la cuenta de resultados.
Es una visión de negocio, en la que los datos y la IA son medios. Las mejoras que vienen del taller deben fomentarse, pero las grandes transformaciones deben servir a esta visión, con un impacto suficiente para justificar su coste. Una vez aprobada por el comité de dirección, la visión filtra cada decisión. El CEO la asume personalmente, con mensajes breves.
El diagnóstico mide la distancia entre la visión y el taller
Durante cuatro a ocho semanas, el diagnóstico contrasta la visión con la realidad mediante entrevistas en la sede y en las plantas, visitas sobre el terreno y una revisión de los datos existentes. Cada constatación se contrasta con varias fuentes y después se agrupa por problema transversal, sea cual sea la planta.
El diagnóstico desemboca en una decena de constataciones demostradas y un mapa de casos de uso candidatos.
Tras la presentación de resultados, un plan Notre-Dame aligera las reglas
En la restitución, el comité de dirección elige tres pilotos con una matriz impacto-esfuerzo, filtrada por la visión. Prioriza los casos frecuentes, replicables y medibles, uno de ellos donde el problema es agudo y la voluntad de actuar es fuerte. Para cada piloto fija por escrito el patrocinador, el presupuesto, la gobernanza y los criterios para desplegarlo o detenerlo dentro del trimestre, así como las exenciones a las reglas del grupo que frenan la velocidad de iteración.
En detalle
Esta decisión responde a un problema frecuente. En Occidente, la mayoría de los pilotos tienen éxito y después se estancan. El bloqueo puede venir de un ciclo de compras, de representantes del personal consultados demasiado tarde, de mandos intermedios cuyos objetivos no han cambiado, de una hoja de ruta informática reservada para dieciocho meses, o de un directivo que prefiere lanzar un piloto más que decidir. Cada uno de estos frenos es razonable. Juntos convierten una tecnología de seis meses en una transformación de tres años, desplegada con dos generaciones de retraso.
Inspirado en la ley especial que permitió reconstruir la catedral en poco más de cinco años. Dentro de un perímetro y un plazo definidos, la transformación queda exenta de algunas restricciones administrativas y de TI, y sus obstáculos humanos se abordan desde el principio. En la práctica:
- aprobaciones más cortas;
- compras simplificadas por debajo de un umbral fijado;
- un entorno de pruebas seguro para probar herramientas sin esperar a su integración en el sistema de información;
- representantes de los trabajadores implicados desde el lanzamiento;
- objetivos de los mandos intermedios reescritos para servir a la transformación.
La aceleración viene de reglas más ligeras, sin esfuerzo adicional para los equipos.
Seis meses de pilotos: la velocidad de iteración antes que la perfección
“Olvidar la lección del fracaso le hará fracasar de nuevo.”
Lema expuesto en una de las plantas visitadas
El primer cambio es cultural: hay que renunciar al «bien a la primera» en las fases de construcción. Las empresas que visitamos lanzan pronto y corrigen sobre la marcha. Demasiado a menudo esperamos un proyecto perfecto, que llega tarde, o nunca.
Por eso los tres pilotos avanzan en paralelo, y uno de ellos puede fracasar. Es lo previsto, siempre que fracase rápido y deje una lección. Cada piloto se despliega o se detiene dentro del trimestre, y ninguno se deja a la deriva. Cada uno sigue el camino observado en XPENG:
Los primeros resultados deben ser visibles y medibles en los cien primeros días. Por ejemplo, una mejora propuesta y desplegada por los operarios y después recompensada públicamente, o un proveedor clave acompañado por un programa de mejora. Cada resultado se anota en un registro de ganancias, cuantificado respecto al punto de partida.
Rituales breves construyen una cultura de la velocidad
Cuatro rituales, inspirados en lo que vimos, se instalan en pocas semanas.
Una gobernanza semanal de una página sigue los avances, los riesgos y las decisiones. La cuestión del empleo se aborda desde el principio: un plan de competencias y de reubicación indica qué hacen las personas cuando se automatiza.
En el sexto mes, usted decide si escalar
La revisión del mes seis se basa en el registro de ganancias, certificado por el control de gestión. Cada piloto ya se ha desplegado o detenido dentro de su trimestre. La revisión decide la replicación por fases, documenta lo que ha fallado y actualiza la visión para los tres años siguientes.
El calendario
| Etapa | Duración | Entregable |
|---|---|---|
| Visión | Semanas 1 a 2 | Página de visión aprobada por el comité de dirección, patrocinador designado |
| Diagnóstico | Semanas 2 a 8 | Constataciones demostradas, estado de los datos, mapa de casos de uso |
| Presentación de resultados | Final del mes 2 | Pilotos elegidos, plan Notre-Dame, criterios de decisión por escrito |
| Pilotos y rituales | Seis meses | Primeros resultados en los cien primeros días, rituales implantados, registro de ganancias |
| Revisión del programa | Mes seis | Revisión de los pilotos desplegados o detenidos, plan de replicación por fases |
43. CSIS, Red Ink, mayo de 2022: estimación prudente, que excluye los instrumentos no cuantificables.
44. Kiel Institute, Foul Play?, abril de 2024, recogido por Bloomberg.
45. CSIS, Red Ink, mayo de 2022, p. 18.
46. Kiel Institute, abril de 2024, recogido por InsideEVs.
47. Kiel Institute, abril de 2024, recogido por Bloomberg.
48. Comisión Europea, Reglamento de Ejecución (UE) 2024/2754.
49. Solicitud de consultas ante la OMC, recogida por Omnitrans.