Annexes
Le voyage et nos sources
Une délégation d'une vingtaine de dirigeants industriels français a passé une semaine dans la région, du 26 au 30 octobre 2026. Elle a visité Honor, H&T, BYD, AION, XPENG, le centre d'innovation de Shein, Vipshop et Huawei, ainsi que l'université SCUT de Guangzhou (voir le chapitre 1).
Nos sources sont les notes de visite, les entretiens avec les industriels de la délégation et les données publiques citées en note.
Les chiffres donnés par les entreprises pendant les visites sont rapportés tels qu'ils ont été annoncés. L'annexe C précise le statut de chacun.
- Les chiffres donnés par les entreprises visitées sont attribués à leur source (« selon Shein », « selon Huawei »). Nous les avons notés, sans les auditer.
- Les visites étaient très encadrées : une visite du site, puis une présentation en chinois traduite en direct. Nous avons eu peu d'occasions d'entrer dans le détail du « comment ». Nos constats décrivent ce qui nous a été montré et ce que nous avons vu sur les lignes.
- Les réactions des industriels sont restituées au nom de la délégation, sans attribution individuelle.
Les membres de la délégation
La délégation comptait une vingtaine de personnes. Le tableau liste quatorze dirigeants industriels et les trois membres d'OSS Ventures qui les accompagnaient. Il indique leur fonction, leur secteur et l'ordre de grandeur de leur entreprise, d'après les rapports annuels et communiqués les plus récents. Les entreprises industrielles ne sont pas nommées. Les réactions des participants sont restituées au nom de la délégation, jamais à titre individuel.
| Participant | Fonction | Secteur | Chiffre d'affaires | Effectifs | Sites |
|---|---|---|---|---|---|
| Aude De Menthières | Technical Director | Vitrage automobile (activité d'un groupe de matériaux) | 46,5 Md€ (groupe, 2025) | Environ 161 000 (groupe) | Près de 800 sites industriels (groupe), 80 pays |
| Anne-Catherine Huillery | Directrice de la Transformation Digitale & IA Opérations | Pharmacie et dermo-cosmétique | 3,2 Md€ (2025) | Environ 10 200 | 6 sites de production en France, près de 90 % de la production réalisée en France |
| Wesley Lidy | Director 4.0 | Cosmétique | Environ 1,5 Md€ | Plus de 8 000 | 3 sites industriels en France, présence dans 150 pays |
| Julien Vialle | Director 4.0 | Semi-conducteurs (matériaux) | Environ 0,6 Md€ (exercice clos en mars 2026) | Environ 2 000 | 2 sites de production (France, Singapour) |
| Julien Petibon | IT Manager | ||||
| Antoine Bois | COO | Infrastructures ferroviaires | 1,34 Md€ (2025) | Environ 5 500 | Plus de 60 sites de production dans 21 pays |
| Serge Hauert | Manufacturing Organization Director | Joaillerie et horlogerie de luxe | Non publié (maisons de joaillerie du groupe : 16,5 Md€) | Plus de 9 000 | 8 sites de joaillerie et 5 sites horlogers |
| Jérémie Aubert | Operational Excellence Director | ||||
| Emmanuelle Boisseau | Operational Excellence Director | Domotique et motorisation de l'habitat | 1,54 Md€ (2025) | Environ 6 500 | 8 sites de production, présence dans 58 pays |
| Anthony Salapete | VP Operations | Fils et composants pour l'habillement et la chaussure | 1,46 Md$ (2025) | Plus de 16 000 | Implantations dans une cinquantaine de pays |
| Philippe Seille | Studio Director | Articles de sport (entité d'un groupe de conception et de distribution) | 16,8 Md€ (groupe, 2025) | 103 000 (groupe) | 1 902 magasins dans 82 pays |
| François Delaunoy | Project Lead, Biomaterials | ||||
| Hubert Cariou | CIO | Emballage pour la beauté et le soin | Environ 1,2 Md$ (2021, société non cotée) | Plus de 10 000 | 34 sites industriels |
| Jean-Philippe Ollier | VP Engineering | Pneumatiques | 26,0 Md€ (2025) | Environ 132 000 | 121 sites de production dans 26 pays |
| Renan Devillieres | Fondateur et CEO | OSS Ventures, venture studio industriel qui accompagnait la délégation | Non applicable | 20 | Portefeuille de 25 startups logicielles déployées sur plus de 3 800 sites industriels |
| Jean-Philippe Lorinquer | Partner et Chief Revenue Officer | ||||
| Ashok Azhagarasan | Head of Partnerships |
Sources : rapports annuels et communiqués 2025-2026 des groupes. Références disponibles sur demande.
Comparatif entre la Chine et l'Occident
Trois repères publics permettent de situer l'écart. Ils portent sur des périmètres différents et doivent se lire comme des ordres de grandeur.
| Indicateur | Chine | Europe | États-Unis | Source |
|---|---|---|---|---|
| Salaire mensuel d'un ouvrier | Environ 900 € (moyenne 2025) | Salaire minimum brut de 620 € (Bulgarie) à 2 704 € (Luxembourg) ; 1 823 € en France, 2 343 € en Allemagne (janvier 2026) | Salaire minimum de 7,25 $ de l'heure au niveau fédéral, soit environ 1 260 $ par mois, et jusqu'à 17,13 $ de l'heure dans l'État de Washington, soit environ 2 970 $ (2026). Salaire horaire moyen des ouvriers de l'industrie : 30,19 $, soit environ 5 230 $ par mois (septembre 2026) | NBS ; Eurostat ; département du Travail des États-Unis ; Ballotpedia ; BLS |
| Délai de développement d'un véhicule | Environ 24 mois (nouveaux constructeurs) | 40 à 50 mois (constructeurs établis) | McKinsey, août 2025 | |
| R&D en part du PIB | Environ 2,8 % (2025) | 2,2 % (Union européenne), 3,1 % (Allemagne), 2,18 % (France), en 2024 | 3,37 % (2023, provisoire), environ 3,39 % (estimation 2024) | NBS ; Eurostat ; SIES ; NSF NCSES |
Le détail des aides publiques chinoises
Le CSIS, un centre de recherche américain, estime que la Chine consacre au moins 1,73 % de son PIB à sa politique industrielle, soit environ 248 milliards de dollars en 2019. Même avec cette estimation prudente, elle dépense beaucoup plus que les sept autres économies comparées, dont la France, l'Allemagne et les États-Unis43.
L'institut de Kiel, qui conseille le gouvernement allemand, a chiffré le cas de BYD : au moins 3,4 milliards d'euros de subventions directes entre 2018 et 2022, soit 1,1 % de son chiffre d'affaires en 2020 et 3,5 % en 2022. La quasi-totalité des entreprises chinoises cotées ont reçu des subventions en 202244.
Une partie de ces aides n'apparaît sur aucune ligne de subvention.
- Les terrains industriels cédés par les collectivités locales sous le prix du marché représentent à eux seuls 0,21 % du PIB en 2019, selon le CSIS45.
- Les acheteurs de véhicules électriques ont bénéficié de primes, puis d'une exonération de taxe d'achat de l'ordre de 4 200 dollars par véhicule en 2024 et 2025, selon Kiel46.
- Les fabricants de batteries aidés vendent moins cher à leurs clients constructeurs, ce qui profite indirectement à BYD47.
La Commission européenne a conclu son enquête anti-subventions en octobre 2024. Elle a imposé, pour cinq ans, des droits compensateurs de 17,0 % sur BYD, 18,8 % sur Geely et 35,3 % sur SAIC48. Pékin conteste ces conclusions et a saisi l'OMC49.
La méthode en détail
Le détail des cinq étapes résumées au chapitre 4, avec le calendrier du programme.
Tout part de la vision stratégique
En Chine, tout part d'un cap : le plan quinquennal, la mission de BYD, la feuille de route de XPENG jusqu'en 2030. Sans cap, une transformation devient une collection de preuves de concept qui ne passent jamais à l'échelle.
- Où l'entreprise veut gagner.
- Ce que l'industrie doit rendre possible en délais, coûts, qualité et flexibilité.
- Trois à cinq priorités, chiffrées en impact sur le compte de résultat.
Il s'agit d'une vision d'entreprise, où la donnée et l'IA sont des moyens. Les améliorations venues du terrain doivent être encouragées, mais les grandes transformations doivent servir cette vision, avec un impact suffisant pour justifier leur coût. Une fois validée en comité de direction, la vision sert de filtre à chaque choix. Le dirigeant la porte lui-même, avec des messages courts.
Le diagnostic mesure l'écart entre la vision et le terrain
En quatre à huit semaines, le diagnostic confronte la vision à la réalité, à travers des entretiens au siège et sur les sites, des visites terrain et une revue des données existantes. Chaque constat est recoupé par plusieurs sources, puis regroupé par problème transverse, quel que soit le site concerné.
Le diagnostic aboutit à une dizaine de constats prouvés et à une carte des cas d'usage candidats.
Dès la restitution, un plan Notre-Dame allège les règles
Lors de la restitution, le comité de direction choisit trois pilotes à l'aide d'une matrice impact-effort, filtrée par la vision. Il privilégie les cas fréquents, réplicables et mesurables, dont un là où le problème est aigu et la volonté d'agir forte. Pour chaque pilote, il fixe par écrit le parrain, le budget, la gouvernance et les critères qui permettront de le déployer ou de l'arrêter dans le trimestre, ainsi que les exonérations aux règles groupe qui ralentissent la vitesse d'itération.
En détail
Cette décision répond à un problème fréquent. En Occident, la plupart des pilotes réussissent, puis plafonnent. Le blocage peut venir d'un cycle d'achat, de représentants du personnel consultés trop tard, d'un management intermédiaire dont les objectifs n'ont pas changé, d'une feuille de route informatique réservée pour dix-huit mois, ou d'un dirigeant qui préfère lancer un pilote de plus que trancher. Chacun de ces freins est raisonnable. Ensemble, ils transforment une technologie de six mois en une transformation de trois ans, déployée avec deux générations de retard.
Sur le modèle de la loi d'exception qui a permis de reconstruire la cathédrale en un peu plus de cinq ans. Sur un périmètre et une durée définis, la transformation est exonérée de certaines contraintes administratives et informatiques, et ses freins humains sont traités en amont. Concrètement :
- des validations raccourcies ;
- des achats simplifiés sous un certain seuil ;
- un bac à sable sécurisé pour tester des outils sans attendre leur intégration au système d'information ;
- des représentants du personnel associés dès le lancement ;
- des objectifs du management intermédiaire réécrits pour servir la transformation.
L'accélération vient de règles allégées, à effort constant pour les équipes.
Six mois de pilotes : la vitesse d'itération avant la perfection
« Oublier la leçon de l'échec, c'est se condamner à échouer de nouveau. »
Slogan affiché sur l'un des sites visités
Le premier changement est culturel : il faut renoncer au « bon du premier coup » lors des phases de construction. Les entreprises que nous avons visitées lancent tôt et corrigent en marchant. Nous attendons trop souvent un projet parfait, qui arrive tard, voire jamais.
Les trois pilotes avancent donc en parallèle, et l'un d'eux peut échouer. C'est attendu, à condition d'échouer vite et d'en tirer une leçon. Chaque pilote est déployé ou arrêté dans le trimestre, et aucun n'est laissé à la dérive. Chacun suit le chemin observé chez XPENG :
Les premiers succès doivent être visibles et mesurables dans les cent premiers jours. Par exemple, une amélioration proposée et déployée par les opérateurs, puis récompensée publiquement, ou un fournisseur clé accompagné par un programme d'amélioration. Chaque succès entre dans un registre des gains, chiffré à partir de la situation de départ.
Des rituels courts installent la culture de la vitesse
Quatre rituels, inspirés de ce que nous avons vu, s'installent en quelques semaines.
Une gouvernance hebdomadaire d'une page suit l'avancement, les risques et les décisions. La question de l'emploi est traitée dès le départ : un plan de compétences et de redéploiement dit ce que font les gens quand on automatise.
Au sixième mois, vous décidez du passage à l'échelle
La revue du sixième mois s'appuie sur le registre des gains, certifié par le contrôle de gestion. Chaque pilote a déjà été déployé ou arrêté dans son trimestre. La revue décide de la réplication par paliers, documente ce qui a échoué et met à jour la vision pour les trois années suivantes.
Le calendrier
| Étape | Durée | Livrable |
|---|---|---|
| Vision | Semaines 1 à 2 | Page de vision validée en comité de direction, parrain nommé |
| Diagnostic | Semaines 2 à 8 | Constats prouvés, état de la donnée, carte des cas d'usage |
| Restitution | Fin du deuxième mois | Pilotes choisis, plan Notre-Dame, critères de décision écrits |
| Pilotes et rituels | Six mois | Premiers succès dans les cent premiers jours, rituels installés, registre des gains |
| Revue du programme | Sixième mois | Bilan des pilotes déployés ou arrêtés, plan de réplication par paliers |
43. CSIS, Red Ink, mai 2022 : estimation prudente, hors instruments non chiffrables.
44. Kiel Institute, Foul Play?, avril 2024, relayé par Bloomberg.
45. CSIS, Red Ink, mai 2022, p. 18.
46. Kiel Institute, avril 2024, relayé par InsideEVs.
47. Kiel Institute, avril 2024, relayé par Bloomberg.
48. Commission européenne, règlement d'exécution (UE) 2024/2754.
49. Demande de consultations à l'OMC, relayée par Omnitrans.