Leur système
Un cadre national et quatre piliers produisent de la vitesse, et ce modèle s'exporte déjà.
Un cadre national et quatre piliers produisent la vitesse chinoise
Ce que nous avons vu s'organise autour de quatre piliers qui se renforcent mutuellement, et produisent un résultat mesurable : la vitesse. Ils reposent sur un cadre national que nous n'avons pas, et sur un écosystème de fournisseurs, d'écoles et de spécialistes locaux. Ce modèle commence à s'exporter.
Le cadre nationalL'État fixe le cap et aide, l'entreprise s'engage, la nation suit1 min
L'État fixe le cap et aide, l'entreprise s'engage, la nation suit
Les quatre piliers s'appuient sur un cadre qui fonctionne en trois temps.
L'entreprise chinoise avance ainsi dans un couloir balisé, qui lui permet d'investir vite et longtemps. La délégation y a vu un cycle continu : ambition, investissement, exécution, apprentissage, puis nouvelle ambition.
En détail
Les entreprises se présentent aussi comme engagées dans un projet national : BYD veut contribuer à baisser d'un degré la température de la planète, XPENG reçoit des écoles dans ses usines. Quand tout le monde va dans le même sens, les décisions sont plus rapides et l'effort dure. Un industriel occidental doit compenser seul ce que ce cadre apporte, ou l'obtenir de sa filière.
Le système a un revers : Pékin a lancé en 2025 une campagne contre la « concurrence involutive »19, après des guerres des prix dans l'automobile18 et le solaire.
Pilier 1 : Le processusLes usines chinoises maîtrisent leur processus, de la machine au fournisseur2 min
Ils fabriquent leurs machines, forment et outillent leurs fournisseurs
Les entreprises visitées conçoivent leurs machines critiques et gardent en interne les composants les plus difficiles : 75 % des machines critiques chez Honor, tout sauf les pneus et les pare-brise chez BYD, puces et caméras chez XPENG. Le détail est sur les pages Honor, BYD et XPENG.
En détail
Dans une voiture, la pièce la plus complexe était autrefois le moteur thermique. C'est aujourd'hui la batterie. Les Chinois ont appris à la maîtriser sur de petits appareils électroniques, avant de passer aux véhicules. Pendant ce temps, Stellantis a dû arrêter plusieurs usines françaises en octobre 2026, faute de batteries livrées par ACC20.
Shein applique le même principe à ses fournisseurs : aucun fournisseur isolé ne pourrait amortir les outils qu'il leur fournit (voir la page Shein).
En sous-traitant, l'Europe a perdu une partie de son savoir-faire
Ces entreprises maîtrisent leur processus en interne, jusqu'à la conception des machines. Nos groupes se contentent souvent d'intégrations partielles et travaillent avec des fournisseurs mal intégrés. La délégation juge la méthode chinoise d'amélioration des fournisseurs à la fois intrusive et collaborative : un audit annuel de chaque fournisseur, un programme d'amélioration, et dix ans d'intégration technique et de données.
En détail
Pour l'Occident, la conséquence est directe. En sous-traitant le circuit imprimé, il a perdu son savoir-faire. À force de déléguer la fabrication, le donneur d'ordres perd la connaissance que le sous-traitant accumule, et l'écosystème local qui lui permettait de réagir disparaît. La recherche de rentabilité à court terme a souvent pris le pas sur cette maîtrise. Quand une chaîne d'approvisionnement casse, cette dépendance devient un risque.
- Lister les machines ou composants dont l'entreprise a perdu la maîtrise.
- Internaliser en priorité les machines de contrôle, car c'est là que se joue la boucle de retour.
- Outiller quelques fournisseurs clés, en plus de les auditer.
Les freins sont connus : le coût de la transformation, la disponibilité des compétences et la maturité de l'écosystème local. Le pragmatisme doit donc rester la règle, comme chez nos hôtes : l'humain reste présent là où la technologie n'est pas prête ou pas rentable, des tests fonctionnels chez Honor à l'assemblage chez AION et XPENG.
Pilier 2 : Le leanChez Huawei et BYD, les opérateurs conduisent le lean2 min
« Ils font, ils ne se posent plus de questions. »
La délégation
Le terrain améliore, et chaque gain est récompensé
Chez Honor, le lean repose sur les équipes qualité et sur des opérateurs formés très régulièrement. Le 5S s'applique jusqu'aux machines, du clavier à l'étiquette.
En détail
Chez Huawei, chaque gain de productivité ou de coût est récompensé depuis le lancement de l'usine en 2012. Chez BYD, les opérateurs proposent les améliorations de standards, et la moitié du temps gagné est consacrée à la formation. Shein forme ses fournisseurs dans cinq centres, avec une certification par poste.
Ce que retient la délégation : la discipline et la vitesse de décision
Plusieurs pratiques ont surpris la délégation : la formation continue, jusque pendant les pauses ; la rémunération des chantiers réussis, en salaire ou en actions ; l'émulation entre équipes par le jeu. S'y ajoutent la culture du standard et de la certification, et une discipline d'exécution. Une idée évoquée un vendredi a démarré le lundi suivant. Tous ont relevé le management visuel et un état d'esprit qui accepte d'échouer vite, à condition d'en tirer une leçon.
En détail
Interrogé sur la difficulté de passer à l'échelle, un responsable de XPENG a répondu que cela n'avait jamais été un goulot d'étranglement, parce que tout le monde veut gagner. Le contexte compte : une cotation en bourse est attendue dans les prochains mois, et presque chaque salarié y a intérêt. Le partage de la valeur compte : les équipes voient un nouvel outil comme un moyen de gagner.
L'environnement réglementaire et culturel est différent en Europe. Certains mécanismes, ludiques, de partage de la valeur ou de discipline dans la mise en œuvre du lean, restent pourtant faciles à adapter et peuvent changer l'état d'esprit. Par exemple :
- un concours d'amélioration par équipe, avec une récompense financière claire ;
- la moitié des gains de productivité réinvestie dans la formation des équipes ;
- une certification par poste ;
- un 5S qui va jusqu'aux machines.
Une question posée par la délégation doit toutefois trouver sa réponse avant tout lancement : que font les gens quand on automatise ?
Pilier 3 : La R&DHuawei et BYD financent la R&D avant le dividende1 min
« La recherche doit passer avant le dividende. »
La délégation
La R&D peut peser jusqu'au quart du chiffre d'affaires
Huawei consacre près de 25 % de son chiffre d'affaires à la R&D, soit 27 milliards de dollarsD. 114 000 salariés, la moitié des effectifs, y travaillent, et l'entreprise revendique 165 000 brevets22. La recherche y est d'abord fondamentale, puis appliquée avec pragmatisme. Huawei dit avoir appris d'entreprises comme IBM, en commençant par être leur sous-traitant, puis en adaptant leurs méthodes.
En détail
BYD a porté ses dépenses de R&D à environ 8,5 Md€ en 2025, en hausse de 17 %23. À SCUT, un tiers des fonds de l'université vient des entreprises (voir la page SCUT).
Les écarts de moyens inquiètent la délégation
XPENG, dont le cœur de métier est l'automobile, nous a présenté son projet de produire en masse des voitures volantes et des robots humanoïdes d'ici fin 2026. Beaucoup de participants ont été frappés par le rythme d'innovation des entreprises visitées. Ils se demandent si leurs propres entreprises pourraient mobiliser de tels moyens financiers.
Le dividende relève du conseil d'administration. À son niveau, un COO peut réserver dans le budget de ses usines une ligne pour l'expérimentation, lancer chaque année un projet avec une école d'ingénieurs ou un laboratoire, et mesurer le délai entre un concept et sa mise en production. Plusieurs membres de la délégation veulent aussi défendre devant leur conseil une R&D financée avant le dividende, et un capitalisme patient, qui investit sur un horizon bien plus long que le trimestre ou l'année.
Pilier 4 : La donnéeXPENG a préparé ses données avant d'ajouter l'IA2 min
L'IA travaille sur la ligne, déployée par les opérateurs
La plupart des entreprises rencontrées, comme XPENG, BYD ou Shein, se définissent d'abord comme des entreprises technologiques, avant d'être industrielles.
En détail
XPENG a suivi un ordre précis : améliorer d'abord le processus avec des humains, puis capturer une donnée propre et structurée, et seulement ensuite ajouter l'IA. La plateforme sans code décrite sur la page XPENG en est l'aboutissement. Chaque application traite un cas simple, comme la présence ou le bon montage d'une pièce, un nombre ou une référence, en boucle fermée avec le processus. L'objectif est que les opérateurs améliorent eux-mêmes leur poste avec l'IA.
Les données de fabrication sont nettoyées, versionnées et gouvernées pour l'IA, jusqu'au jumeau numérique. La feuille de route de XPENG va des caméras en 2025 à la décision autonome entre 2028 et 203027.
Chez Vipshop, le système de planification décrit sur la page Vipshop fait partir environ 80 % des commandes à la date promise. Le délai promis est de 48 heures, quelle que soit la destination. Des agents d'IA sont à l'essai28, à partir des données déjà collectées.
La vitesse de test compte plus que l'IA
Pour la délégation, XPENG a fait 80 % du chemin vers une production pilotée par l'IA, et sa vitesse d'exécution compte davantage que l'IA elle-même. Elle retient qu'une plateforme de données structurée et gouvernée est un prérequis à l'IA.
En Europe, l'IA est restée dans les bureaux
En Europe, l'IA s'installe d'abord dans les bureaux. En 2025, 20 % des entreprises de l'Union de dix salariés et plus l'utilisaient, surtout pour analyser du texte29. En France, la Banque de France constate que plus des deux tiers des entreprises de vingt salariés et plus utilisent l'IA générative, surtout dans les fonctions support, avec des gains de productivité encore limités30.
En détail
En Chine, l'IA a d'abord travaillé sur la ligne. La technologie n'est plus une contrainte : les mêmes modèles, les mêmes outils et le même cloud sont disponibles à Shenzhen, à Paris ou à Detroit, à quelques semaines d'écart. Quand tout le monde peut acheter la même technologie, l'écart se fait en amont du modèle, dans la préparation de la donnée.
Nous n'avons pas trouvé de statistique fiable sur l'état des données de production des usines européennes. L'expérience d'OSS Ventures, qui a visité plus de 1 000 sites de production, indique qu'il est généralement très faible. Nous recommandons à chaque dirigeant de mesurer le sien.
Vitesse et exportLa vitesse, et un modèle qui s'exporte2 min
L'écart se mesure en mois de développement et en jours de déploiement
L'écart se mesure dans le développement, le déploiement et la décision. BYD annonce un véhicule toutes les 52 secondes.
En détail
Chez XPENG, une technologie apparue il y a environ six mois tourne déjà en production. Roland Berger relie cette vitesse au développement parallèle du matériel et du logiciel, à l'intégration précoce des fournisseurs et à des circuits de décision plus courts31.
Les groupes chinois s'installent en Europe
XPENG prévoit de répliquer à l'étranger, entre 2026 et 2030, les usines éprouvées en Chine : simulées sur un jumeau numérique avant d'être construites, puis exploitées à distance.
Ces groupes arrivent en Europe avec leurs usines, leurs logiciels et leurs fournisseurs.
Des limites réelles : contrôle d'aspect, IA peu démontrée
Certains membres de la délégation doutent que ces usines soient beaucoup plus performantes que les usines européennes en production. Tous les jugent plus avancées, très transparentes, et surtout plus rapides.
En détail
Le contrôle d'aspect et de couleur complexe reste souvent humain, même chez les meilleurs, et la marque, l'héritage et la finition restent nos atouts. Chez Shein et Vipshop, le discours sur l'IA est resté général, sans démonstration. Ces limites évoluent vite : si Huawei garde neuf personnes sur une ligne, c'est par calcul de rentabilité, et ce calcul évolue avec le coût des robots.
Rien de ce que nous avons vu ne garantit qu'elles resteront en l'état.
Marges et exportationsLes voitures chinoises arrivent en Europe1 min
En 2025, les exportations automobiles chinoises ont progressé de 30 %, et la part des marques chinoises en Europe a doublé en un an. BYD reste rentable tout en baissant ses prix.
La marge nette de BYD, 4 % en 2025, est proche de ses subventions directes, estimées par l'institut de Kiel à 3,5 % de son chiffre d'affaires en 2022 (voir l'annexe E). Les deux chiffres ne portent pas sur la même année. L'écart de marge avec Volkswagen tient donc pour une bonne part au soutien public. Ce qui reste à copier se trouve dans les choix de conception, la vitesse de décision et l'intégration des fournisseurs.
2025 : une guerre des prix qui pèse sur les fournisseurs
- Des prix tirés sous le seuil de rentabilité
- Des fournisseurs payés tard
- Une dépendance au soutien public
- Les choix de conception (60 % de l'écart de coût)
- Des circuits de décision courts
- Des fournisseurs intégrés tôt
Marge nette de BYD calculée : 32,6 Md¥ de bénéfice pour 804 Md¥ de chiffre d'affaires. Volkswagen : 6,9 Md€ pour 321,9 Md€. Les deux marges sont des marges nettes.
Sources
15. 15e plan quinquennal, adopté le 12 mars 2026 : Caixin, 5 mars 2026 ; Implicator, d'après Reuters.
17. CarNewsChina, 8 juin 2026, d'après CCTV.
18. Associated Press, 3 juillet 2025 : baisses de prix de BYD sur plus de 20 modèles en mai 2025, suivies par ses concurrents.
19. Bloomberg, relayé par The Star, 14 juillet 2025.
20. Stellantis, annonce du 29 septembre 2026, relayée par ABC Bourse.
22. Présentation interne de Huawei, non publique : prévision 2026.
23. CnEVPost, 27 mars 2026, d'après les résultats de BYD.
24. Bureau national des statistiques de Chine, dépenses de R&D 2025.
25. SIES, Note flash n° 16, juillet 2026.
26. Eurostat, dépenses de R&D 2024, décembre 2025.
27. Éléments présentés par XPENG pendant la visite.
28. Visite de Vipshop, Guangzhou, 29 octobre 2026.
29. Eurostat, usage de l'IA dans les entreprises, 2025.
30. Banque de France, bulletin n° 266, septembre 2026.
31. Roland Berger, China Speed, mars 2026.
32. Reuters, 9 juin 2026, relayé par EVwire ; IAA Mobility, janvier 2026 ; S&P Global Mobility, mai 2026 ; L'Automobiliste, 20 mai 2026.
50. BYD, résultats 2025, relayés par CnEVPost ; Volkswagen, rapport annuel 2025 ; Stellantis, résultats 2025.
51. CAAM, d'après les douanes chinoises, relayé par Gasgoo.
52. Dataforce, juillet 2026, relayé par New Mobility.
53. AP, juillet 2025 ; Bloomberg, juillet 2025.
D. Chiffre présenté par l'entreprise pendant la visite : statut détaillé sur la page statut des chiffres.